Några ord från Agical

Därför kastade jag av mig det agila oket

Peter Strömberg

Agila arbetsplatser är lite av en varningssignal för mig. Jag börjar genast fundera på om det betyder att det är en massa möten och ritualer jag förväntas delta i, fast jag kanske sitter som på nålar och bara vill fixa den där buggen eller nya funktionen.

Är det bara jag?

Egentligen gillar jag idén med att arbeta så att det är lätt och billigt att korrigera fel. Jag har jobbat med utveckling i en eller annan form i 35 år. Att det går att göra saker på ett stelt, trögt och dåligt sätt så att så många som möjligt har ångest känner jag mycket väl till. Jag ordnade själv flinkt att det blev så om jag tilläts ha tillräckligt med inflytande.

“Peter, kan du och jag snacka om en sak?”

Det var Micke, en senior utvecklare i projektet där jag var utvecklingsansvarig. Han höll i en bok. Den var vit. Året var 2000. Micke och jag och hela utvecklingsgruppen hade varit i helvetet tillsammans. Vi befann oss faktiskt där fortfarande och jag led av en stark känsla av att det var jag som bänt upp portarna och, trots hettan och jävlighet som slog emot oss, hade tvingat ner oss alla hit. Och just nu misstänkte jag att Micke ville bekräfta den misstanken för mig.

Naturligtvis var det så. Men Micke var inte arg på mig. Underligt nog. Han berättade lugnt att jag just skällt ut lagkamrater som i månader jobbat hårdare och mer än några andra för att “mitt” projekt skulle lyckas. Han undrade om jag ville fortsätta i den utlagda riktningen, eller om jag kanske var beredd att lyssna på ett förslag.

Ja, boken Micke höll i var Extreme Programming Explained, av Kent Beck. Jag minns inte om Micke och jag gick avsides och pratade eller om vi stannade i rummet där jag just stått och låtit min frustration gå ut över de som minst av allt förtjänade det. Oavsett kom jag därifrån med boken i min hand. Mickes vänliga invändning och förslag var starten på ett av Sveriges första XP-projekt.

Vi gjorde det by-the-fucking-book. Bokstavligen! Alla i vår lilla utvecklingsgrupp var med. Alla läste den vita boken. Jag tror att de flesta av oss läste även den rosa och den gröna. Vi började med att möblera om. Faktum är att vi lät på-platsen-bygga ett jättestort bord. Det blev uppenbart att om vi försökte ställa ihop många bord blev det för många ben och svårt att flytta oss nära varandra. Vi skulle ju parprogrammera! Just det fick jag lite svårt att få min chef att låta oss göra. Sådant hade man knappt hört talas om i Sverige. Men motståndet var inte stenhårt. Han var uppenbart nyfiken och trodde på gruppen. Egentligen var nog invändningen mot parprogrammering mest för att få ur oss våra argument och kunna motivera inför sina chefer varför vi lät två göra en mans jobb. (Sådana attityder stöter jag fortfarande på, om nu någon trodde att vi evolverat till en art där de som har problemet tillåts bestämma hur det skall lösas.)

Det där med att två gör en mans jobb. Det påminner mig om att jag inte berättat att vi också läste The Mythical Man Month, av Fred Brooks.

Hursomhelst. Vi lyckades vända projektet. Det skedde gradvis och stötvis, med en hel del två steg framåt och ett bakåt. Men det var snabbt märkbart får såväl oss som våra intressenter att helvetesmarschen var avslutad och ersatt med en pålitlig radda förbättringar. Efter ett tag hade vi alla 14 XP-principerna på plats. Vi levererade kundvärde dagligen. Brandsläckning blev något väldigt ovanligt. Vi hade roligt. Kanske de flesta till och med glömde vilken skitstövel jag hade varit. I alla fall förlät de mig helhjärtat. Det märktes. Och jag var frälst.

Extremprogrammering eller dö!

Mitt exemplar av den vita boken är mycket tummat och slitet. Jag tog med mig den och gick vidare ut i min karriär med XP som ett av mina viktigaste verktyg. Det fungerade alltid. Efter ett tag började det mer pratas om att vi var agila. Jag funderade inte så mycket på etiketten. För mig var det alltid baserat på de 14 principerna och att applicera de som verkade lösa de mest akuta problemen för oss, tills vi fått bukt med något av dem och något nytt problem var större. Då: “Vilka principer borde vi överväga att tillämpa nu?” Och så vidare.

Mitt engagemang för att förbättra samarbeten märktes och väckte nyfikenhet. Någonstans på vägen började jag aktivt att föra ut några av principerna och arbetssätten utanför utvecklingsavdelningen. Jag älskade att trippa på tårna genom lokalen, förbi support-, ekonomi- och marknadsavdelningarna för att inte störa deras morgonmöten ute i korridorerna. Vi var på väg att bli ett agilt företag!

Halleluja!

Kanske bidrog jag till det. Kanske inte. Med tiden avtog de direkta resultaten av de olika verktyg jag och andra hade tillskansat oss. Vi började blanda ihop våra åtgärder med de underliggande principerna som påkallade dem. Jag har till exempel deltagit i väldigt många stå-möten som inte bidragit till – inte kunnat bidra till – ökad insikt om vad gruppen borde ägna dagen åt, vem som behövde hjälp med vad, eller ens varför. Planeringsspel som tidigare kunnat informera oss om våra möjligheter och vilka risker vi stod inför, ersattes med långa planeringsmöten som ofta urartade och urspårade i meningslösa diskussioner om detaljer som vi inte hade nog med information om. Planerna började bli viktigare än planerandet. Andelen som sysselsatte sig med att förvalta de agila arbetssätten växte. Det var inte längre främst drivet av de som skulle utföra själva utvecklingsarbetet.

Någonstans på vägen började jag inse att om jag anslöt mig till ett företag som etiketterade sig som agilt, betydde det oftast att de var störtnöjda med de övergripande strukturerna för hur de arbetade och att det som tilläts var lokala optimeringar inom givna, och hårt hållna, förutsättningar. Det fanns agila strukturer på plats, och människor anställda, för att bevara strukturerna. Jag dog lite för varje dag. Lilla jag kunde inte påverka speciellt mycket när det var hela avdelningar av agila experter som bestämde hur vi skulle jobba. Ritualerna måste genomföras!

Demo! Retro! Ståis!

Jag vet ju att det där kan vara bra ingredienser. Jag har sett dem leda till magi. Varför får jag utslag av miljöer där de är orubbliga instanser? Är det jag som börjat bakåtutvecklas och är på väg att åter bli den där skitstöveln jag en gång var? Jag hoppas verkligen inte att det är så. För egen del är min lösning att undersöka företagen jag ska jobba för/åt/med lite noggrannare. Att ställa fler och mer riktade frågor kring hur det fungerar där inne. Jag är alert och på min vakt mot rigid agilitet. En första sållning för mig är om företaget kallar sig agilt. Det är en varningssignal. Jag mår inte bra med det agila oket på mina axlar. Det skänker inte glädje. Jag har kastat av mig det.

Mina arbetsdagar består nuförtiden mest av att jag gör det jag vill; Jag gör bra grejor tillsammans med andra. De flesta möten jag är med på är för att jag eller någon annan behöver dem. Inte för att processen behöver dem. De känns inte ens som möten. Dessutom är de inte många. Oftast kan jag ägna mig åt att koda järnet, ensam ibland, men helst i par eller i grupp.

Jag mår bra och jag har kul!

Peter Strömberg

Peter Strömberg is an autodidact programming nerd living in Stockholm, Sweden. He has been all over the (coder) place for a long time. After some 20 years in the profession he made an attempt to leave it for another passion of his: Product. That attempt ended when Peter was introduced to Clojure and he felt how it gave him back all the joy of programming, and then some.

You can contract Peter for remote Clojure/ClojureScript gigs up to 80% of an FTE. The other 20% Agical pays him to spend doing open source work. Most often this is about maintaining Calva, a popular Visual Studio Code Clojure IDE extension which Peter created 2018.